——访全国专利代理行业第一批高层次人才曾祥夌

 

本报记者 刘仁 

 

    伴随我国专利代理服务业的诞生与发展，曾翔夌1986年开始从事专利代理工作，从专利代理人到业务部门经理，一路成长为高级管理者。作为一名经验丰富的代理人，一家大型事务所的副总经理，他站得更高，看得更远，今年入选全国专利代理行业第一批高层次人才。

    2009年，中国专利代理（香港）有限公司（下称港专）新一届领导班子成立，曾祥夌升任副总经理，负责占公司总业务量九成以上的专利业务。“物竞天择，适者生存。”他认为，对于港专这样的大型事务所而言，最大的挑战莫过于如何改革专利业务管理制度和运作模式，完成自身调整改革，以适应从垄断到市场竞争的转变。在他看来，既要从管理中出效益，又要提振员工信心，加强企业凝聚力，关键是基于以人为本理念，建立一个全面的服务质量管理控制机制。

    以人为本为发展提供不竭动力

    在以人为本的企业文化与严格的管理制度之间，如何保持两者的平衡，是摆在每一个企业管理者面前的难题。曾祥夌认为，企业如果只以追求利润最大化和发展速度为目标，不惜以忽略乃至损害员工利益为代价，终将行之不远。只有尊重员工的主体地位，发挥其主动性和创造性，企业才能获得持续发展的不竭动力。

    “天地万物，唯人为贵。”对于专利代理这类新兴知识密集型企业而言，尤其如此。曾祥夌在港专的管理实践中，首先力求保障员工拥有稳定的与其职业相称的收入，在社会上能够有尊严地生活，同时也注重营造和谐、向上的工作氛围以及公开、公平、公正的工作环境。

    为了控制质量，港专一度实行“案情通报”的制度。每当客户对企业员工服务质量有了差评或抱怨，就会予以通报批评。但是这一举措并未收到预期效果，通常肇事员工受到处罚之后，往往会以各种方式抗辩，导致劳动热情下降，失误次数不减反增。直到2009年10月，曾祥夌收到一封来自客户的审查意见通知书答复指示函，其中寥寥几句对负责这一事项的代理人表达了高度赞赏。他突然想到，为什么不将通报批评换成通报表扬，让好做法发扬光大，激发员工进取向上？此后，公司每周三以“专利业务情况通报”的形式公布受到客户表扬的优秀转达函，并取消了对偶然失误者的通报批评。这种人性化的奖惩制度果然实现了”无惩而治“，此后公司收到的客户表扬信日渐增多。

    控制质量为企业打造竞争利器

    质量是企业走向市场的通行证，也是企业的生命线。曾祥夌认为，企业要保障员工有尊严的生活，须以质量在市场中取胜为前提。因此，必须从严建立和全面落实规范的服务质量控制机制。负责专利业务后，他从提升员工质量意识入手，到实行部门经理岗位责任制，针对客户实施分组办案的模式，推出了一系列新举措，以全面提升服务质量。 

    港专业务部门经理一度既负责质量管理，还承担业务工作，既当“裁判员”又当“运动员”，办案质量无人作实质性监管。2009年11月，曾祥夌在港专北京办事处率先施行了“部门经理岗位责任制”，明确要求部门经理不再承担具体的业务工作，而是对部门人员所完成的工作在递交国家知识产权局之前，专职进行质量审核。同时，以书面形式详细规定了部门经理在进行质量审核时所必须完成的核查步骤，并让公司电脑系统自动记录部门经理按规定步骤完成的核查内容及结果，以备查验。正是因为权责明晰、易于控制，部门经理岗位责任制很快在全公司范围内得到推广，并严格执行至今。

    除了落实事中控制的责任，曾祥夌也加大了事后控制的力度。此前，公司也建立了质检小组，随机对工作质量进行抽样检查。但因种种原因，质检结果只上报公司少数高管。为了充分发挥质量抽查制度的效能，曾祥夌决心施行“阳光政策”，2009年9月开始每月在公司内部公布抽检结果，公司对质检结果不做任何评价。这一举措或许会给某些员工带来较大压力，但坚持下来，事后监管的压力化成了工作认真的动力。

    以人为本的全面质量控制机制，在实践中经受住了考验，其经营绩效逐渐显现。在全球金融危机尚未完全消退的背景下，港专的业务量从2012年起保持增长并一直在高位运行，去年公司的纯利润有了大幅增加。更重要的是，现在公司几乎很少听到客户对服务质量的抱怨，相反收到的表扬信越来越多，公司员工对公司的信心和认同感也明显增强。